Elton Mayo.
Elton Mayo's Hawthorne studies/experiment. 
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Elton Mayo's Hawthorne Experiments:
The Studies:
The Hawthorne experiments (or Study) were conducted from 1927 to 1932 at the Western Electric Hawthorne Works in Chicago, where Harvard Business School professor Elton Mayo examined productivity and work conditions.
The studies grew out of preliminary experiments at the plant from 1924 to 1927 on the effect of light on productivity.
Those experiments showed no clear connection between productivity and the
amount of illumination but researchers began to wonder what kind of changes would influence output.
Variables affecting productivity:
Specifically, Mayo wanted to find out what effect fatigue and monotony had on job productivity and how to control them through such variables as rest breaks, work hours, temperature and humidity. In the process, he stumbled upon a principle of human motivation that would help to revolutionize the theory and practice of management.
Mayo took six women from the assembly line, segregated them from the rest of the factory and put them under the eye of a supervisor who was more a friendly observer than disciplinarian. Mayo made frequent changes in their working conditions, always discussing and explaining the changes in advance. He changed the hours in the working week, the hours in the workday the number of rest breaks. The time of the lunch hour. Occasionally, he would return the women to their original, harder working conditions.
Relay assembly:
The investigators selected two girls for their second series of experiments and asked them to choose another four girls, thus making a small group of six. The group was employed in assembling telephone relays - a relay being a small but intricate mechanism composed of about forty separate parts which had to be assembled by the girls seated at a lone bench and dropped into a chute when completed.
The relays were mechanically counted as they slipped down the chute., It was intended that the basic rate of production should be noted at the start, and that subsequently changes would be introduced, the effectiveness of which would be measured by increased or decreased production of the relays.
Feedback mechanism:
Through out the series of experiments, an observer sat with the girls in the workshop noting all that went on, keeping the girls informed about the experiment, asking for advice or information, and listening to their complaints.
The experiment began by introducing various changes, each of which was continued for a test period of four to twelve weeks. The results of these changes are as follows:
Conditions and results:
Under normal conditions with a forty eight hour week, including Saturdays, and no rest pauses. The girls produced 2,400 relays a week each.
They were then put on piece-work for eight weeks.
* Output went up.
Two five minute rest pauses, morning and afternoon, were introduced for a period of five weeks.
*Output went up once more
The rest pauses were lengthened to ten minutes each.
Output went up sharply.
Six five minute pauses were introduced, and the girls complained that their work rhythm was broken by the frequent pauses.
• Output fell slightly .
Return to the two rest pauses, the,first with a hot meal supplied by the Company free of charge.
• Output went up .
The girls were dismissed at 4.30 p.m. instead of 5.00 p.m.
• Output went up
They were dismissed at 4.00 p.m.
* Output remained the same.
Finally, all the improvements were taken away, and the girls went back to the physical conditions of the beginning of the experiment: work on Saturday, 48 hour week, no rest pauses, no piece work and no free meal. This state of affairs lasted for a period of 12 weeks.
* Output was the highest ever recorded averaging 3000 relays a week.
What happened during the Hawthorne Experiments?
What happened was that six individuals became a team and the team gave itself wholeheartedly and spontaneously to co-operation in the experiment: The consequence was that they felt themselves to be participating freely and without afterthought and were happy in the knowledge that they were working without coercion from above or limitation from below.
They were themselves satisfied at the consequence for they felt that they were working under less pressure than ever before. In fact regular medical checks showed no signs of cumulative fatigue and absence from work declined by 80 per cent.
It was noted too, that each girl had her own technique of putting the component parts of the relay together sometimes she varied this technique in order to avoid monotony and it was found that the more intelligent the girl, the greater was the number of variations. The experimental group had considerable freedom of movement. They were not pushed around or bossed by anyone. Under these conditions they developed an increased sense of responsibility and instead of discipline from higher authority being imposed, it came from within the group itself.
The Hawthorne Effect:
In the training world, the Hawthorne Effect is a chameleon. Ask several trainers and you'll probably get several definitions, most of them legitimate and all of them true to some aspect of the original experiments by Elton Mayo, in Chicago that produced the term. It has been described as the rewards you reap when you pay attention to people. The mere act of showing people that you're concerned ed about them usually spurs them to better job performance. That's the Hawthorne Effect.
The Hawthorne Effect at work:
Suppose you've taken a management trainee and given her specialized training in management skills she doesn't now possess. Without saving a word, you've given the trainee the feeling that she is so valuable to the organization that you'll spend time and money to develop her skills. She feels she's on a track to the top, and that motivates her to work harder and better. The motivation is independent of any particular skills or knowledge she may have gained from the training session. That's the Hawthorne Effect at work.
In a way, the Hawthorne Effect can be construed as an enemy of the modern trainer. Carrying the theory to the edges of cynicism, some would say it doesn't make any difference what you teach because the Hawthorne Effect will produce the positive outcome you want.
এল্টন মায়োর হাথর্ন পড়াশোনা / পরীক্ষা-নিরীক্ষা।
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এল্টন মায়োর হাথর্ন পরীক্ষা:
অধ্যয়ন:
হাথর্ন পরীক্ষাগুলি (বা স্টাডি) 1927 থেকে 1932 শিকাগোর ওয়েস্টার্ন ইলেকট্রিক হাথর্ন ওয়ার্কসে পরিচালিত হয়েছিল, যেখানে হার্ভার্ড বিজনেস স্কুলের অধ্যাপক এলটন মায়ো উত্পাদনশীলতা এবং কাজের পরিস্থিতি পরীক্ষা করেছেন।
গবেষণাগুলি 1924 থেকে 1927 সাল পর্যন্ত উত্পাদনশীলতার উপর আলোর প্রভাব নিয়ে উদ্ভিদে প্রাথমিক পরীক্ষাগুলির দ্বারা বৃদ্ধি পেয়েছিল।
এই পরীক্ষাগুলি উত্পাদনশীলতা এবং এর মধ্যে কোনও স্পষ্ট সংযোগ দেখায় নি
আলোকসজ্জার পরিমাণ তবে গবেষকরা ভাবতে শুরু করেছিলেন কী ধরণের পরিবর্তন আউটপুটকে প্রভাবিত করবে।
পরিবর্তনশীলতা উত্পাদনশীলতা প্রভাবিত:
বিশেষত, মেয়ো চাকরির উত্পাদনশীলতায় ক্লান্তি এবং একঘেয়েমিটির কী প্রভাব ফেলেছিল এবং বিশ্রাম বিরতি, কাজের সময়, তাপমাত্রা এবং আর্দ্রতার মতো চলকগুলির মাধ্যমে কীভাবে তাদের নিয়ন্ত্রণ করতে পারে তা জানতে চেয়েছিলেন। প্রক্রিয়াতে, তিনি মানবিক প্রেরণার এমন একটি নীতিকে হোঁচট খেয়েছিলেন যা পরিচালনার তত্ত্ব ও অনুশীলনকে বিপ্লব করতে সহায়তা করবে।
মায়ো এসেম্বলির লাইন থেকে ছয় জন মহিলাকে নিয়ে গিয়েছিল, তাদেরকে কারখানার বাকী অংশ থেকে আলাদা করে নিয়েছিল এবং তাদেরকে একজন সুপারভাইজারের চোখের নীচে রেখেছিল যিনি শৃঙ্খলাবদ্ধদের চেয়ে বন্ধুবান্ধব পর্যবেক্ষক ছিলেন। মেয়ো তাদের কাজের পরিস্থিতিতে ঘন ঘন পরিবর্তন করে, সর্বদা পরিবর্তনগুলি আগাম আলোচনা ও ব্যাখ্যা করে। তিনি কার্যদিবসের ঘন্টা, কর্ম দিবসে ঘন্টা বিশ্রাম বিরতির সংখ্যা পরিবর্তন করেছিলেন। মধ্যাহ্নভোজনের সময়। মাঝে মধ্যে তিনি মহিলাদের মূল এবং কঠোর পরিশ্রমের পরিস্থিতিতে ফিরিয়ে দিতেন।
রিলে সমাবেশ:
তদন্তকারীরা তাদের দ্বিতীয় সিরিজের পরীক্ষার জন্য দুটি মেয়েকে বেছে নিয়েছিল এবং তাদের আরও চারটি মেয়ে বেছে নেওয়ার জন্য বলেছিল, যাতে ছয়জনের একটি ছোট গ্রুপ তৈরি হয়েছিল। এই গ্রুপটি টেলিফোনে রিলে একত্রিত করার কাজে নিযুক্ত হয়েছিল - একটি রিলে প্রায় চল্লিশটি পৃথক অংশের সমন্বয়ে গঠিত একটি ছোট কিন্তু জটিল প্রক্রিয়া ছিল যা মেয়েরা লোন বেঞ্চে বসে সমবেত হতে হয়েছিল এবং সম্পূর্ণ হওয়ার পরে একটি ঝুড়িতে ফেলে দেওয়া হয়েছিল।
রিটগুলি যান্ত্রিকভাবে গণ্য করা হয়েছিল কারণ তারা পাটটি নামিয়েছিল । উত্পাদনের প্রাথমিক হারটি শুরুতে লক্ষ করা উচিত এবং পরবর্তীকালে পরিবর্তনগুলি চালু করা হত, যার কার্যকারিতা বৃদ্ধি বা হ্রাস উত্পাদনের দ্বারা পরিমাপ করা হবে রিলে।
প্রতিক্রিয়া পদ্ধতি:
ধারাবাহিক পরীক্ষা-নিরীক্ষার মধ্য দিয়ে একজন পর্যবেক্ষক মেয়েশিশুদের সাথে কর্মশালায় বসে যা ঘটেছিল সে সব লক্ষ করে বসেছিলেন, মেয়েদের এই পরীক্ষার বিষয়ে অবহিত করেন, পরামর্শ বা তথ্য চেয়েছিলেন এবং তাদের অভিযোগ শুনেছিলেন।
বিভিন্ন পরিবর্তন প্রবর্তনের মাধ্যমে এই পরীক্ষাটি শুরু হয়েছিল, যার প্রত্যেকটি পরীক্ষার সময়কাল চার থেকে বারো সপ্তাহ অব্যাহত ছিল। এই পরিবর্তনের ফলাফলগুলি নিম্নরূপ:
শর্ত এবং ফলাফল:
শনিবার সহ মোট চল্লিশ আট ঘন্টা সপ্তাহের মধ্যে সাধারণ পরিস্থিতিতে, এবং কোনও বিশ্রাম বিরতি দেয় না। মেয়েরা প্রতি সপ্তাহে 2,400 রিলে উত্পাদন করে।
এরপরে তাদের আট সপ্তাহের জন্য টুকরো টুকরো করে দেওয়া হয়েছিল।
* আউটপুট উঠে গেল।
সকাল ও বিকেল দুই পাঁচ মিনিটের বিশ্রাম বিরতি পাঁচ সপ্তাহের জন্য চালু করা হয়েছিল।
* আউটপুট আরও একবার উপরে উঠেছিল
বাকি বিরতিগুলি প্রতিটি দশ মিনিট দৈর্ঘ্য করা হয়েছিল।
আউটপুট দ্রুত চলে গেল।
ছয় পাঁচ মিনিটের বিরতি প্রবর্তন করা হয়েছিল, এবং মেয়েরা অভিযোগ করে যে তাদের কাজের ছন্দ ঘন বিরতিতে ভেঙে গেছে।
• আউটপুট কিছুটা কমেছে।
বিশ্রামের দুটি বিরতিতে ফিরে আসুন, প্রথমত, কোম্পানির দ্বারা নিখরচায় সরবরাহ করা গরম খাবারের সাথে।
• আউটপুট উঠে গেল।
বিকেল সাড়ে ৪ টায় মেয়েদের বরখাস্ত করা হয় সকাল 5.00 এর পরিবর্তে
• আউটপুট উঠে গেল
বিকেল ৪.০০ টায় তাদের বরখাস্ত করা হয়
* আউটপুট একই ছিল।
অবশেষে, সমস্ত উন্নতি সরিয়ে নেওয়া হয়েছিল, এবং মেয়েরা পরীক্ষার শুরুর শারীরিক অবস্থার দিকে ফিরে গেল: শনিবারে কাজ করুন, ৪৮ ঘন্টা সপ্তাহে, বিশ্রামের বিরতি নেই, কোনও টুকরো টুকরো কাজ এবং কোনও নিখরচায় খাবার নেই। এই পরিস্থিতি 12 সপ্তাহের জন্য স্থায়ী ছিল।
* আউটপুট এক সপ্তাহে সর্বোচ্চ 3000 রিলে রেকর্ড করা ছিল।
হাথর্ন পরীক্ষার সময় কী ঘটেছিল?
যা ঘটেছিল তা হল ছয় জন ব্যক্তি একটি দল হয়ে গেল এবং দলটি আন্তরিকভাবে এবং স্বতঃস্ফূর্তভাবে পরীক্ষায় সহযোগিতা করার জন্য নিজেকে দিয়েছে: ফলাফলটি তারা নিজেদের নিঃসঙ্কোচে এবং চিন্তা-ভাবনা ছাড়াই অংশ নিচ্ছে বলে মনে করেছিল এবং তারা যে জ্ঞান ছাড়াই কাজ করছিল তাতে তারা খুশি হয়েছিল উপর থেকে জোর করা বা নীচে থেকে সীমাবদ্ধতা।
তারা পরিণতিতে নিজেরাই সন্তুষ্ট ছিল কারণ তারা অনুভব করেছিল যে তারা আগের চেয়ে কম চাপে কাজ করছে। প্রকৃতপক্ষে নিয়মিত মেডিক্যাল চেকগুলিতে ক্লান্তিগত ক্লান্তি এবং কাজ থেকে অনুপস্থিতির কোনও চিহ্ন দেখা যায়নি ৮০ শতাংশ কমেছে।
এটি আরও উল্লেখ করা হয়েছিল যে, প্রতিটি মেয়েরই একঘেয়েমি থেকে বাঁচার জন্য রিলে অংশের অংশগুলি একসাথে রাখার নিজস্ব কৌশল ছিল এবং দেখা যায় যে মেয়েটি যত বুদ্ধিমান, তত বেশি তারতম্যের সংখ্যা। পরীক্ষামূলক গোষ্ঠীর চলাচলের যথেষ্ট স্বাধীনতা ছিল। তাদের কাছাকাছি ঠেলা বা কেউ দ্বারা ছিল না। এই অবস্থার অধীনে তারা দায়িত্বের বর্ধিত বোধ তৈরি করেছিল এবং উচ্চতর কর্তৃত্বের কাছ থেকে শৃঙ্খলা চাপানোর পরিবর্তে এটি গোষ্ঠীর মধ্যে থেকেই এসেছে।
হাথর্ন প্রভাব:
প্রশিক্ষণ বিশ্বে হাথর্ন এফেক্টটি একটি গিরগিটি। বেশ কয়েকটি প্রশিক্ষককে জিজ্ঞাসা করুন এবং আপনি সম্ভবত বেশ কয়েকটি সংজ্ঞা পাবেন, এগুলির বেশিরভাগটি বৈধ এবং এগুলি সমস্তই শিকাগোতে এই শব্দটি প্রকাশের ক্ষেত্রে এল্টন মায়োর মূল পরীক্ষার কিছু ক্ষেত্রে সত্য আপনি যখন লোকদের প্রতি মনোযোগ দেন তখন এটি আপনাকে যে পুরষ্কার কাটবে বলে বর্ণনা করা হয়েছে। আপনার সম্পর্কে এড যে লোকদের দেখানোর নিছক কাজ সাধারণত তাদের আরও ভাল কাজের পারফরম্যান্সে অনুপ্রাণিত করে। এটি হাথর্ন ইফেক্ট।
কর্মস্থলে হাথর্ন প্রভাব:
মনে করুন আপনি কোনও ম্যানেজমেন্ট প্রশিক্ষণার্থী নিয়েছেন এবং তার এখন দক্ষতা নেই এমন পরিচালনার দক্ষতায় প্রশিক্ষণ দিয়েছেন। একটি শব্দ না বাঁচিয়ে আপনি প্রশিক্ষণার্থীকে এই অনুভূতি দিয়েছিলেন যে তিনি প্রতিষ্ঠানের কাছে এতটাই মূল্যবান যে আপনি তার দক্ষতা বিকাশের জন্য সময় এবং অর্থ ব্যয় করবেন। তিনি অনুভব করেন যে তিনি শীর্ষে পৌঁছেছেন এবং এটি তাকে আরও কঠোর এবং আরও ভাল কাজ করতে অনুপ্রাণিত করে। অনুপ্রেরণা প্রশিক্ষণ অধিবেশন থেকে সে অর্জন করতে পারে এমন কোনও বিশেষ দক্ষতা বা জ্ঞানের চেয়ে স্বাধীন। এটি কাজটিতে হাথর্ন এফেক্ট।
একরকমভাবে, হাথর্ন এফেক্টকে আধুনিক প্রশিক্ষকের শত্রু হিসাবে গণ্য করা যেতে পারে। তাত্ত্বিকতাটিকে কৌতূহলের প্রান্তে বহন করে, কেউ কেউ বলবেন যে আপনি যা শেখাচ্ছেন তাতে কোনও তাত্পর্য হয় না কারণ হাথর্ন এফেক্টটি আপনার পছন্দসই ফলাফলটি আনবে.
एल्टन मेयो के नागफनी अध्ययन / प्रयोग।
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एल्टन मेयो के नागफनी प्रयोग:
अध्ययन:
हॉथोर्न प्रयोग (या अध्ययन) 1927 से 1932 तक शिकागो में पश्चिमी इलेक्ट्रिक हॉथोर्न वर्क्स में आयोजित किए गए, जहां हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के प्रोफेसर एल्टन मेयो ने उत्पादकता और कार्य स्थितियों की जांच की।
उत्पादकता पर प्रकाश के प्रभाव से 1924 से 1927 तक संयंत्र में प्रारंभिक प्रयोगों से अध्ययन बढ़ता गया।
उन प्रयोगों ने उत्पादकता और के बीच कोई स्पष्ट संबंध नहीं दिखाया
रोशनी की मात्रा लेकिन शोधकर्ताओं ने आश्चर्य करना शुरू कर दिया कि किस तरह के बदलाव आउटपुट को प्रभावित करेंगे।
उत्पादकता को प्रभावित करने वाले चर:
विशेष रूप से, मेयो यह जानना चाहता था कि नौकरी की उत्पादकता पर थकान और एकरसता का क्या प्रभाव था और बाकी हिस्सों, काम के घंटों, तापमान और आर्द्रता जैसे चर के माध्यम से उन्हें कैसे नियंत्रित किया जाए। इस प्रक्रिया में, उन्होंने मानवीय प्रेरणा के एक सिद्धांत पर ठोकर खाई, जो सिद्धांत और प्रबंधन के अभ्यास में क्रांति लाने में मदद करेगा।
मेयो ने असेंबली लाइन से छह महिलाओं को लिया, उन्हें कारखाने के बाकी हिस्सों से अलग कर दिया और उन्हें एक पर्यवेक्षक की नजर में रखा, जो अनुशासन के मुकाबले अधिक अनुकूल पर्यवेक्षक थे। मेयो ने अपने कामकाजी परिस्थितियों में लगातार बदलाव किए, हमेशा पहले से बदलाव पर चर्चा और व्याख्या की। उन्होंने कामकाजी सप्ताह में घंटों को बदल दिया, कार्यदिवस में घंटे आराम की संख्या को तोड़ते हैं। दोपहर के खाने का समय। कभी-कभी, वह महिलाओं को उनके मूल, कठिन परिश्रम की स्थिति में लौटा देती थी।
रिले विधानसभा:
जांचकर्ताओं ने प्रयोगों की अपनी दूसरी श्रृंखला के लिए दो लड़कियों का चयन किया और उन्हें एक और चार लड़कियों को चुनने के लिए कहा, जिससे छह का एक छोटा समूह बना। समूह को टेलीफोन रिले के संयोजन में नियोजित किया गया था - एक रिले एक छोटा लेकिन जटिल तंत्र है जो लगभग चालीस अलग-अलग हिस्सों से बना होता है जिसे लड़कियों को एक एकल बेंच पर बैठाया जाता था और पूरा होने पर एक ढलान में गिरा दिया जाता था।
रिले को यंत्रवत् रूप से गिना जाता था क्योंकि वे ढलान पर फिसल जाते थे। यह इरादा था कि उत्पादन की मूल दर को शुरू में ही नोट किया जाना चाहिए, और बाद में बदलाव पेश किए जाएंगे, जिसके प्रभाव को उत्पादन में वृद्धि या कमी के द्वारा मापा जाएगा। रिले।
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प्रतिपुष्टि व्यवस्था:
प्रयोगों की श्रृंखला के माध्यम से, एक पर्यवेक्षक ने कार्यशाला में लड़कियों के साथ बैठकर उन सभी पर ध्यान दिया, जो लड़कियों को प्रयोग के बारे में बताने, सलाह या जानकारी मांगने और उनकी शिकायतों को सुनने के लिए रखते थे।
प्रयोग विभिन्न परिवर्तनों को शुरू करके किया गया था, जिनमें से प्रत्येक को चार से बारह सप्ताह की परीक्षण अवधि के लिए जारी रखा गया था। इन परिवर्तनों के परिणाम निम्नानुसार हैं:
शर्तें और परिणाम:
एक अड़तालीस घंटे के सप्ताह के साथ सामान्य परिस्थितियों में, शनिवार सहित, और कोई आराम नहीं है। लड़कियों ने एक सप्ताह में 2,400 रिले का निर्माण किया।
फिर उन्हें आठ हफ्तों के लिए काम पर रखा गया।
* आउटपुट बढ़ गया।
सुबह और दोपहर को दो पाँच मिनट के विश्राम को पाँच सप्ताह की अवधि के लिए पेश किया गया था।
* आउटपुट एक बार फिर बढ़ गया
बाकी ठहराव को दस मिनट तक लंबा किया गया।
आउटपुट तेजी से बढ़ा।
छह पांच मिनट के ठहराव को पेश किया गया था, और लड़कियों ने शिकायत की कि उनके काम की लय लगातार ठहराव से टूट गई थी।
• आउटपुट थोड़ा गिर गया।
कंपनी द्वारा नि: शुल्क आपूर्ति किए गए गर्म भोजन के साथ, दो बाकी ठहराव पर लौटें।
• आउटपुट बढ़ा।
लड़कियों को 4.30 बजे बर्खास्त कर दिया गया था। शाम 5.00 बजे के बजाय।
• आउटपुट बढ़ा
शाम 4.00 बजे उन्हें बर्खास्त कर दिया गया।
* आउटपुट वही रहा।
अंत में, सभी सुधारों को हटा दिया गया, और लड़कियों ने प्रयोग की शुरुआत की भौतिक स्थितियों पर वापस चली गईं: शनिवार को काम करें, 48 घंटे का सप्ताह, कोई आराम नहीं, कोई काम नहीं और कोई मुफ्त भोजन नहीं। मामलों की यह स्थिति 12 सप्ताह की अवधि के लिए चली।
* आउटपुट एक सप्ताह में सबसे अधिक 3000 औसत दर्ज किया गया था।
नागफनी प्रयोगों के दौरान क्या हुआ?
ऐसा क्या हुआ कि छह व्यक्ति एक टीम बन गए और टीम ने प्रयोग में साथ देने के लिए खुद को पूरे दिल से और सहजता से दिया: परिणाम यह हुआ कि उन्हें लगा कि वे खुद को स्वतंत्र रूप से और बिना भाग लिए हुए हैं और इस ज्ञान में खुश थे कि वे बिना काम कर रहे थे। ऊपर से जबरदस्ती या नीचे से मर्यादा।
वे स्वयं इस नतीजे पर संतुष्ट थे कि उन्हें लगा कि वे पहले से कम दबाव में काम कर रहे हैं। वास्तव में नियमित चिकित्सा जांचों में संचयी थकान और काम से अनुपस्थिति के 80 प्रतिशत से कम होने के कोई संकेत नहीं मिले।
यह भी नोट किया गया था, कि प्रत्येक लड़की के पास रिले के घटक भागों को एक साथ रखने की अपनी तकनीक थी, कभी-कभी वह इस तकनीक को एकरसता से बचने के लिए अलग-अलग करती थी और यह पाया गया कि लड़की जितनी अधिक बुद्धिमान थी, विविधताओं की संख्या उतनी ही अधिक थी। प्रायोगिक समूह को आंदोलन की काफी स्वतंत्रता थी। उन्हें किसी के इर्द-गिर्द न तो धकेला गया था और न ही उनके द्वारा किया गया था। इन शर्तों के तहत, उन्होंने जिम्मेदारी की एक बढ़ी हुई भावना विकसित की और उच्च प्राधिकारी से अनुशासन के बजाय, यह समूह के भीतर से ही आया।
नागफनी प्रभाव:
प्रशिक्षण की दुनिया में, नागफनी प्रभाव गिरगिट है। कई प्रशिक्षकों से पूछें और संभवतः आपको कई परिभाषाएँ मिलेंगी, उनमें से अधिकांश वैध हैं और उन सभी को शिकागो में एल्टन मेयो द्वारा किए गए मूल प्रयोगों के कुछ पहलू के लिए सच है, जिन्होंने इस शब्द का उत्पादन किया था। यह उन पुरस्कारों के रूप में वर्णित किया गया है जब आप लोगों पर ध्यान देते हैं। लोगों को यह दिखाने के लिए कि आप उनके बारे में चिंतित हैं, आमतौर पर उन्हें बेहतर प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित करता है। वह नागफनी प्रभाव है।
काम पर नागफनी प्रभाव:
मान लीजिए कि आपने एक प्रबंधन प्रशिक्षु लिया है और उसे प्रबंधन कौशल में विशेष प्रशिक्षण दिया है जो अब उसके पास नहीं है। एक शब्द को सहेजे बिना, आपने प्रशिक्षु को यह एहसास दिलाया है कि वह संगठन के लिए इतनी मूल्यवान है कि आप अपने कौशल को विकसित करने के लिए समय और पैसा खर्च करेंगे। उसे लगता है कि वह शीर्ष पर एक ट्रैक पर है, और यह उसे कठिन और बेहतर काम करने के लिए प्रेरित करता है। प्रेरणा किसी विशेष कौशल या ज्ञान से स्वतंत्र है जो उसने प्रशिक्षण सत्र से प्राप्त किया हो। यह काम पर नागफनी प्रभाव है।
एक तरह से, नागफनी प्रभाव को आधुनिक ट्रेनर के दुश्मन के रूप में माना जा सकता है। सिद्धांत को निंदक के किनारों पर ले जाने से, कुछ कहेंगे कि इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि आप क्या सिखाते हैं क्योंकि नागफनी प्रभाव आपके इच्छित सकारात्मक परिणाम का उत्पादन करेगा।
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